岗位协议，甘肃城乡集团：以三项制度改革提升人才队伍活力 激发企业高质量发展新动能

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1、岗位协议，甘肃城乡集团：以三项制度改革提升人才队伍活力 激发企业高质量发展新动能

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甘肃城乡集团：以三项制度改革提升人才队伍活力 激发企业高质量发展新动能

甘肃省城乡发展投资集团有限公司（简称“甘肃城乡集团”）围绕国企改革部署要求，以实施人才强企战略为牵引，积极探索建立符合市场化经营要求的劳动、人事、分配三项制度，不断提高人才队伍质量，激发人才队伍活力，有力助推了企业高质量发展。年月至今，甘肃城乡集团人才总量增长了.%，员工队伍平均年龄由岁下降到.岁，拥有中级及以上职称人员占比由.%提高到%，研究生及以上学历员工占比达到.%，企业高学历和中级以上职称占比在省属企业位居前列。年，甘肃城乡集团营业收入同比增长.%，利润总额同比增长.%，投资同比增长.%，资产总额达亿元。

坚持高站位谋划，在规划引领上下功夫。

甘肃城乡集团认真学习贯彻习近平总书记关于人才工作的重要论述，牢固树立人才是第一资源的理念，以改革为动力，以市场为导向，不断健全完善三项制度。

明确目标定位，在甘肃城乡集团制定的“六大发展战略”、“四个一流”企业目标愿景中，把大力实施人才强企战略作为一项重要战略，把人才一流作为一流企业建设的重要目标，把三项制度改革融入企业发展战略，作为人才工作的重要任务和深化改革的关键举措来抓，做到高站位谋划、高起点推动。

坚持规划引领，制定集团《人才队伍建设规划》《人力资源工作“十四五”规划》，专题召开年轻干部和人才工作会议，印发《关于进一步加强人才工作的实施意见》《关于进一步加强年轻干部培养选拔的实施意见》，制定了《进一步加快三项制度改革实施细则》，系统谋划部署了三项制度改革的时间表、任务书、路线图。

健全制度机制，甘肃城乡集团及下属企业都制定了人才、员工招聘、劳动合同、岗位合同、管理人员选拔任用、薪酬管理、绩效考核等方面管理制度余项，形成了系统完备的劳动、人事、分配三项制度体系。

坚持市场化用工机制，在员工能进能出上下功夫。

以市场化公开招聘畅通员工入口关。积极开展社会公开招聘，制定《员工招聘管理办法》，从资格条件、组织管理、招聘程序、招聘后评价、检查与监督等全维度规范了员工招聘工作。年度招聘都制定工作方案，综合采用笔试、面试、考察等方式精准识别和选拔人才。年以来，共公开招聘员工名，员工公开招聘比例达到%。

以交流培养拓宽员工内部流通关。建立员工在集团本部、子公司之间的合理流动机制，促进内部人力资源优化配置。实行跟班培训制度，选拔基层单位年轻员工通过短期业务借调、岗位锻炼等方式到甘肃城乡集团本部培养，表现优秀的调入集团本部工作。加强人才基层锻炼，对集团本部尚无基层工作经验的员工，通过下派挂职、任职等方式到基层培养锻炼。建立员工岗位变动制度，在相关各方协商同意的基础上，支持员工在集团内部合理流动。年以来，通过跟班培训、工作调动等方式到集团本部工作的基层公司员工人次，通过任职、挂职等方式到基层公司工作的集团本部员工人次，在子公司之间调整岗位的员工人次，在集团内部不同单位之间流动的员工占员工总数的比例达到%，既调动了职工工作积极性，又提高了员工综合素质。

以规范合同管理打通员工出口关。制定《劳动用工管理规定》《岗位合同管理办法》，实行全员劳动合同、全员岗位合同制度，员工签订劳动合同、岗位合同实现全覆盖，形成了以劳动合同管理为关键、以岗位管理为基础的市场化用工机制。在劳动合同中，明确约定了员工退出条件，对符合解聘条件的依法解除劳动合同，年以来市场化退出员工名，员工市场化退出率累计达到.%。

坚持市场化选人用人，在管理人员能上能转能下上下功夫。

建立人才库，储备“用”的资源。坚持把人才库作为发现、储备、培养人才的“蓄水池”，建立高层次专业技术人才库、优秀年轻干部库、专业领军人才库。高层次专业技术人才库储备具有副高级以上职称的专业人才，目的是让专业的人干专业的事；优秀年轻干部库储备表现优秀、组织满意、群众认可的年轻干部，目的是让攒劲的人干吃劲的事；专业领军人才库储备具有副高级以上职称、管理能力强、表现优秀的干部，目的是让领军的人干领先的事。对入库的人才，采用选派到吃劲岗位锻炼、参加高层次业务培训等方式加大培养力度，并大胆选拔使用。同时实行人才库动态管理，及时把符合条件的纳入，把不符合条件的调出，保持人才库的质量。年以来，共有名员工进入甘肃城乡集团人才库，名员工因个人表现等因素被调出人才库。

推行契约化管理和竞争上岗，严把“上”的通道。按照市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出的要求，高质量开展经理层成员任期制和契约化管理。在契约化对象上，甘肃城乡集团及下属户子企业名经理层成员全部实行任期制契约化管理，实现了全覆盖；在契约签订上，一人一岗签订差异化岗位聘任协议，突出工作职责、权利义务、奖惩依据、解聘条件、责任追究等内容；在经营业绩考核上，根据经理层成员工作分工，制定富有挑战性、差异化的考核指标，差异化指标的权重均在%以上，并细化、量化了各项指标的计分办法；在薪酬激励上，坚持薪酬与业绩直接联动，实现“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”，各子（分）公司经理层成员绩效工资最高额是最低额的.倍，充分激发了经理层谋经营、抓落实、强管理的积极性。加大管理人员竞争上岗力度，制定并落实《中层管理人员选拔任用管理办法（试行）》、《主管级人员选拔任用管理办法（试行）》《竞争上岗管理办法》，年以来，通过公开招聘、内部竞聘等竞争上岗方式，选拔管理人员名，占新聘任管理人员的.%，赋能管理人员整体素质不断提升。

打通“三个通道”，优化“转”的路径。制定《岗位聘任管理办法》，建立管理序列、专业序列、技能序列三个职业发展通道，按岗位职责、价值差异、能力业绩要求不同，分为至级，每一序列岗位根据岗位价值差异分为若干岗位层级，员工既可纵向晋升职级，也可转为其他序列岗位对应职级，真正做到人岗适配、人事相宜，解决了职工“想晋升，升不了”的问题，为各种类型员工事业发展提供了平台。同时成立建设工程专业职称、政工专业职称两个中级评审委员会，配套做好专业技术职务评审和聘任，进一步畅通员工职业发展通道。年以来，职工在各岗位序列纵向晋升人次，岗位序列间转换人，聘任职称人次。

实行末等调整和不胜任退出，建立“下”的机制。加大考核奖惩力度，对考核为优秀的予以奖励，对考核为基本称职的扣减部分绩效奖金，对连续两年考核为不称职的予以解聘，对考核位居末等的予以调整岗位，形成了管理人员常态化退出机制。年以来，甘肃城乡集团末等调整、不胜任退出管理人员名，累计占比达到.%。

坚持差异化分配，在收入能增能减上下功夫。

完善薪酬体系。实行薪酬体系改革，对标国内投资行业，建立了以企业效益为基准、岗位价值为基础、以业绩贡献为依据的薪酬管理制度。员工薪酬由职级工资、绩效工资、津补贴构成。加大绩效激励力度，绩效工资占比达到%。实行专业技术补贴、技能补贴、艰苦边远津贴、高层次人才特殊补贴等津补贴，真正把薪酬分配向核心关键人才、突出贡献人才和一线关键苦脏险累岗位倾斜，有效调动了人才积极性。加强工资总额管控，制定《工资总额管理暂行办法》，落实工资总额与效益联动的机制，在薪酬体系中引入薪点基数及调节系数，实行企业效益指标、工资总额、薪点基数与调节系数、职工工资同升同降的管理模式，激励员工通过提高企业效益增加工资收入，解决了“干多干少一个样、干好干坏差不多”的问题。

开展全员绩效考核。甘肃城乡集团及各级次子公司制定全员绩效考核制度，实行经营、党建、党风廉政“三维”考核，开展年度考核、月度考核。年度考核突出经营业绩考核“指挥棒”作用，绩效兑现与经营业绩考核结果直接挂钩，党建、党风廉政为保障性指标，实行一票否决。月度考核突出工作任务节点完成情况，考核为基本称职的只发放%月度绩效工资，不称职的不发放绩效工资，实现了职工绩效与收入同向增减，形成了鲜明的业绩导向，激发了员工立足岗位创先争优的积极性。

建功新时代，奋进正当时。甘肃城乡集团将全面学习贯彻党的二十大精神，深刻认识新时代新征程国有企业的战略定位，持续深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，坚定不移地做强做优做大国有资本和国有企业，提升企业核心竞争力，着力推动企业高质量发展，切实把党的二十大作出的重大决策部署付诸行动、落到实处，在新时代新征程上展现国有企业新担当新作为。

(来源：甘肃城乡集团)