工料合同，PMP项目管理分类名词属于

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本文导读目录：

1、工料合同，PMP项目管理分类名词属于

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项目管理分类名词属于

术语表

. 缩写

实际成本

执行、负责、咨询和知情

完工预算

责任分配矩阵

变更控制委员会

风险分解结构

质量成本

信息邀请书

成本加奖励费用

建议邀请书

成本加固定费用

报价邀请书

成本绩效指数

开始到完成

成本加激励费用

工作说明书

关键路径法

进度绩效指数

成本偏差

开始到开始

完工估算

进度偏差

最早完成日期

优势、劣势、机会与威胁

最早开始日期

&

工料合同

完工尚需估算

完工偏差

挣值

工作分解结构

挣值管理

完成到完成

固定总价

总价加经济价格调整

总价加激励费用

完成到开始

投标邀请书

最晚完成日期

支持型活动

最晚开始日期

组织分解结构

紧前关系绘图法

项目管理知识体系

计划价值

质量功能展开

. 概述

发起人 : 为项目、项目集或项目组合提供资源和支持，并负责为成功创造条件的个人或团体。

发起组织 : 负责提供项目发起人并为项目输送资金或其他资源的实体。

方法论 : 由专门的从业人员所采用的做法、技术、程序和规则所组成的体系。

数据 : 离散的、无序的、未处理的测量结果或原始观察结果。

工作绩效数据 : 在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集 到的原始观察结果和测量值。

工作绩效信息 : 从控制过程中收集且与项目管理计划组成部分、项目 文件进行对比分析的绩效数据，以及其他工作绩效信息。

工作绩效报告 : 为制定决策、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息 所形成的实物或电子项目文件。

项目管理过程组 : 项目管理输入、工具和技术以及输出的逻辑组合。 项目管理过程组包括启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。项 目管理过程组不同于项目阶段。

启动过程组 : 定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或 阶段的一组过程。

规划过程组 : 明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。

执行 : 指导、管理、实施和完成项目工作，产出可交付成果和工作绩效数据。

执行过程组 : 完成项目管理计划中确定的工作， 以满足项目要求的一组过程。

监控过程组 : 跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要 的计划变更并启动相应变更的一组过程。

收尾过程组 : 正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程(组)。

渐进明细 : 随着信息越来越多、估算越来越准确， 而不断提高项目管理计划 的详细程度的迭代过程。

开发方法 : 在项目生命周期内用于创建并改进产品、服务或成果的方法， 例如预测、迭代、增量、敏捷或混合型方法。

预测型生命周期 : 项目生命周期的一种类型， 在生命周期的早期阶段确定项目范 围以及所需时间和成本。

迭代型生命周期 : 一种项目生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定， 但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系 列循环来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。

增量型生命周期 : 一种适应型项目生命周期，它是通过在预定的时间区间内渐 进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后， 可交付成果具 有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。

适应型生命周期 : 迭代型或增量型项目生命周期。

商业价值 : 从商业运作中获得的可量化净效益。效益可以是有形的、无形的或

两者兼有之。

事业环境因素 : 团队不能直接控制的，将对项目、项目集或项目组合产 生影响、限制或指导作用的各种条件。

组织过程资产 : 执行组织所特有的并被其使用的计划、流程、政策、程序 和知识库。

项目管理办公室 (): 对与项目相关的治理过程进行标准化，并促 进资源、方法论、工具和技术共享的一种管理架构。

项目管理知识领域 : 按所需知识内容来定义的项目管理领域，并 用其所含过程、做法、输入、输出、工具和技术进行描述。

项目管理知识体系 : 描述项目管理专业范围内的知识的术 语。项目管理知识体系包括已被验证并广泛应用的传统做法，以及本专业新近涌现的创新做法。 项目集 : 相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动， 以便获得分别管理所 无法获得的利益。

项目组合 : 为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。 项目治理 : 用于指导项目管理活动的框架、功能和过程，从而创造独特的产 品、 服务或结果以满足组织、战略和运营目标。

项目集管理 : 在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分 别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。

项目组合管理 : 为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。 项目阶段 : 一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果 的完成为结束。

矩阵型组织 : 由项目经理与职能经理共同负责安排工作优先级和指挥项目人员 的一种组织架构。

职能型组织 : 把员工按专业领域分组的一种组织架构，项目经理分配工作和 使用资源的职权有限。

自组织团队 - : 团队运作无需集中管控的一种团队形式。

组织学习法 : 关于个人、群体和组织如何发展知识的方法。

情商 : 识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团组群体情绪的能力。

支持型活动 (): 一种不产生明确的最终产品，而是按时间流逝来度量的活动。

. 整合管理

项目整合管理 : 项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过 程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。

制定项目章程 : 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用 组织资源的文件的过程。

制定项目管理计划 : 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分， 并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

指导与管理项目工作 : 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划 中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

管理项目知识 : 使用现有知识并生成新知识， 以实现项目目标， 并且帮助 组织学习的过程。

监控项目工作 : 跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计 划中确定的绩效目标的过程。

实施整体变更控制 : 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付 成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

结束项目或阶段 : 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

协议 : 用于明确项目初步意向的任何文件或沟通，形式有合同、谅解备忘录 ()、协议 书、口头协议和电子邮件等。

商业论证 : 文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益 进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。

效益管理计划 : 对创造、提高和保持项目或项目集效益的过程进行定义的 书面文件。

项目章程 : 由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用 组织资源开展项目活动的文件。

项目管理计划 : 描述如何执行、监督、控制和结束项目的文件。

变更管理计划 : 项目管理计划的一个组成部分， 用以建立变更控制委员 会，记录其具体权限，并说明如何实施变更控制系统。

变更控制工具 : 辅助变更管理和(或) 配置管理的手动或自动的工具。这套工 具至少能够支持变更控制委员会的活动。

配置管理计划 : 项目管理计划的一个组成部分， 用以说明如何在配置 控制之下识别和解释项目参数，以及如何记录和报告项目参数的变更。

配置管理系统 : 用于跟踪项目参数和监控这些参数变更的程序的集合。

合同变更控制系统 : 用来收集、跟踪、裁定和沟通有关合同变更的系统。

纠正措施 : 为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。

预防措施 : 为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划， 而进行的有目的的活动。

缺陷 : 项目组成部分中不能满足要求或规范，需要修补或更换的瑕疵或缺点。

缺陷补救 : 为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。

更新 : 无需正式变更控制的，对任何可交付成果、项目管理计划组成部分或项目文件所作 的修改。

基准 : 经批准的工作产品版本，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，并且用作 与实际结果进行比较的依据。

绩效测量基准 (): 整合在一起的范围、进度和成本基准， 用来与 项目执行情况相比较，以管理、测量和控制项目绩效。

绩效审查 : 对照基准，对项目正在开展的工作的实际绩效进行测量、比较和分

析的一种技术。

假设 : 在规划过程中不需要验证即可视为正确、真实或确定的因素。

假设日志 : 在整个项目生命周期中用来记录所有假设条件和制约因素的项目文件。 制约因素 : 对项目、项目集、项目组合或过程的执行有影响的限制性因素。

阶段关口 为做出进入下个阶段、进行整改或结束项目或项目集的决定，而开展 的阶段末审查。

显性知识 : 可以使用文字、数字、图片等符号进行编辑的知识。

隐性知识 : 难以明确表达和分享的个人知识，如信念、经验和洞察力。

经验教训 : 项目过程中获得的知识，说明曾怎样处理某个项目事件或今后应如 何处理，以改进未来绩效。

经验教训登记册 : 用于记录在项目中所获知识的项目文件，它用于当前项目， 并列入经验教训知识库。

经验教训知识库 : 存储从项目中获得的以往经验教训的信息库。

项目管理系统 : 用于管理项目的各种过程、工具、技术、方法、资源和 程序的集合。

项目管理信息系统 : 由收集、整合和传播项目管理过程成果的 工具和技术所组成的信息系统。

. 范围管理

项目范围 : 为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。

项目范围管理 : 项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作以 成功完成项目的各个过程。

规划范围管理 : 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围， 而创建 范围管理计划的过程。

收集需求 : 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和要求的过程。

定义范围 : 制定项目和产品详细描述的过程。

创建工作分解结构 : 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件 的过程。

确认 : 对产品、服务或成果能够满足客户和其他已识别相关方需求的保证。比较“核实”。

确认范围 : 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

控制范围 : 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

需求管理计划 : 项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何分析、 记录和管理需求。

范围管理计划 : 项目或项目集管理计划的组成部分， 描述将如何定义、制定、 监督、控制和确认项目范围。

需求跟踪矩阵 : 把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果 的一种表格。

项目范围说明书 : 对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。

范围 : 项目所提供的产品、服务和成果的总和。参见“项目范围”和“产品范围”。

产品范围 : 某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。

工作分解结构 (): 对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果 而需要实施的全部工作范围的层级分解。

词典 : 针对工作分解结构中的每个组件， 详细描述可交付成果、活动和进度 信息的文件。

工作包 : 工作分解结构最低层的工作，针对这些工作来估算并管理成本和持续时间。

账户编码 : 用于唯一地识别工作分解结构每个组件的编号系统。

工作分解结构组件 : 工作分解结构任意层次上的任何要素。

范围基准 : 经过批准的范围说明书、工作分解结构() 和相应的 词典，能够 通过正式的变更控制程序进行变更，并被用作与实际结果进行比较的依据。

范围蔓延 : 未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项目范围的扩大。

控制账户 : 一种管理控制点。在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加 以整合，并与挣值比较，以测量绩效。

规划包 : 工作内容已知但详细进度活动未知的，低于控制账户的工作分解结构组件。 参见“控制账户”。

产品分析 : 在以产品为可交付成果的项目上， 用来定义范围的一种工具。通常，针 对产品提问并回答，形成对将要生产的产品的用途、特征和其他方面的描述。

客户声音 : 一种规划技术，通过在项目产品开发的每个阶段把客户需求转变成 适当的技术要求，来提供真正反映客户需求的产品、服务和成果。

系统交互图 : 对产品范围的可视化描绘，显示业务系统(过程、设备、计算机 系统等)及其与人和其他系统(行动者)之间的交互方式。

原型法 : 在实际制造预期产品之前，先造出其实用模型，并据此征求对需求的早期反 馈的一种方法。

. 进度管理

项目进度管理 : 项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。

项目进度管理 : 项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。

规划进度管理 : 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、 程序和文档的过程。

定义活动 : 识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。

排列活动顺序 : 识别和记录项目活动之间的关系的过程。

估算活动持续时间 : 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时 段数的过程。

进度管理计划 : 项目或项目集管理计划的组成部分， 为编制、监督和控制 项目进度建立准则并确定活动。

制定进度计划 : 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进 度模型，从而落实项目执行和监控的过程。

控制进度 : 监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。

活动 : 在进度计划中所列，并在项目过程中实施的工作组成部分。

活动清单 : 一份记录进度活动的表格，包含活动描述、活动标识及足够详细的工作范 围描述，以便项目团队成员了解所需执行的工作。

活动属性 : 进度活动所具备的多种属性，可以包含在活动清单中。活动属性包 括活动编码、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源要求、强制日期、 制约因素和假设条件。

项目进度计划 : 进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持 续时间、里程碑和资源等信息。

里程碑进度计划 : 用于显示里程碑的计划实现日期的一种进度计划类型。参见 “主进度计划”。

主进度计划 : 标明了主要可交付成果、主要工作分解结构组件和关键进度里程碑 的概括性项目进度计划。参见“里程碑进度计划”。

进度计划 : 参见“项目进度”和“进度模型”。

进度模型 : 项目活动执行计划的一种表现形式，其中包含持续时间、依赖关系和 其他规划信息，用以生成项目进度计划及其他进度资料。

进度基准 : 经过批准的进度模型， 能够通过正式的变更控制程序进行变更， 并被 用作与实际结果进行比较的依据。

活动持续时间 : 用日历单位表示的，进度活动从开始到完成的时间长度。参见 “持续时间”。

活动持续时间估算 : 对完成一项活动可能需要的时间的定量评估。 活动节点法 -- (): 见“紧前关系绘图法 () ”

浮动时间 : 也叫“时差”。参见和“总浮动时间”和“自由浮动时间”。

概括性活动 : 作为单个活动来展示的，一组相关的进度活动的集合。

关键路径 : 代表项目中最长路径的活动序列，决定了项目最短的可能持续时间。

关键路径法 (): 在项目进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径 的进度灵活性大小的一种方法。

关键路径活动 : 项目进度计划中，位于关键路径上的任何活动。

紧后活动 : 在进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。

滚动式规划 : 一种迭代式的规划技术，对近期要完成的工作进行详细规划，对 远期工作只做粗略规划。

甘特图 : 展示进度信息的条形图。纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自 开始日期至结束日期的持续时间。

横道图 : 展示进度相关信息的一种图表方式。在典型的横道图中，进度活动或工作分 解结构组件竖列于图的左侧， 日期横排在图的顶端， 而活动持续时间则以按日期定位的水平

条形表示。 参见“甘特图”。

节点 : 在进度网络图上连接依赖关系线的一个点。

开始到开始 -- (): 只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。

开始到完成 -- (): 只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。

完成到开始 -- (): 只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。

完成到完成 -- (): 只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。

网络路径 : 在项目进度网络图中，通过逻辑关系连接起来的一系列进度活动的序列。 网络逻辑 : 项目进度网络图中的所有活动依赖关系。

紧前关系 : 用于紧前关系绘图法中的逻辑依赖关系。

紧前活动 : 在进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动。

紧前关系绘图法 (): 创建进度模型的一种技术，用节点表示活动， 用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。

最晚开始日期 (): 在关键路径法中， 基于进度网络逻辑、项目完成日期和进度制约 因素，进度活动未完成部分可能的最晚开始时点。

最晚完成日期 (): 在关键路径法中， 基于进度网络逻辑、项目完成日期和进度制约 因素，进度活动未完成部分可能的最晚完成时点。

最早开始日期 (): 在关键路径法中， 基于进度网络逻辑、数据日期和进度制约因素， 某进度活动未完部分可能开始的最早时点。

最早完成日期 (): 在关键路径法中，基于进度网络逻辑、数据日期和进度制 约因素，某进度活动未完部分可能完成的最早时点。

进度计划编制工具 : 配合进度计划编制方法使用的工具，可提供进度计划组成部分 的名称、定义、结构关系和格式。

进度数据 : 用以描述和控制进度计划的信息集合。

进度网络分析 : 识别项目活动未完部分的最早和最晚开始日期，以及最早 和最晚完成日期的一种技术。

进度压缩 : 在不缩小项目范围的前提下缩短进度工期的技术。

赶工 : 通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。

快速跟进 : 一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是 部分并行开展。

进度预测 : 根据测算进度时已有的信息和知识， 对项目未来的情况和事件所进行 的估算或预计。

路径分支 : 表示一个进度活动拥有一个以上的紧后活动的一种关系。

路径汇聚 : 表示一个进度活动拥有一个以上的紧前活动的一种关系。

依赖关系 : 见“逻辑关系”。

外部依赖关系 : 项目活动与非项目活动之间的关系。

强制性依赖关系 : 合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。

选择性依赖关系 : 基于某应用领域或项目方面对活动顺序的最佳实践而

建立的依赖关系。

强制日期 : 强加于进度活动或进度里程碑的固定日期， 一般采取“不早于何时开 始”和“不晚于何时结束”的形式。

人力投入 : 完成一个进度活动或工作分解结构组件所需要的人工单位数，通常以小时、天和 周来表示。比较“持续时间”。

实际持续时间 : 进度活动的实际开始日期与数据日期(如果该进度活动尚未完成) 或 实际完成日期(如果该进度活动已经完成)之间的日历时间。

顺推法 : 关键路径法中的一种技术。在进度模型中，从项目开始日期或某给定时点出发， 正向推导，计算最早开始和最早结束日期。

逆推法 : 关键路径法中的一种技术。在进度模型中，从项目完工日期出发，反向推导， 计算最晚开始和最晚结束日期。

提前量 : 相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。

滞后量 : 相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。

资源优化技术 : 根据资源的供求情况来调整活动开始和完成日期的 一种技术。参见“资源平衡”和“资源平滑”。

资源平衡 : 一种资源优化技术，对项目进度计划进行调整以优化资源分配，并可 能会影响关键路径。参见“资源优化技术”和“资源平滑”。

资源平滑 : 一种资源优化技术，在不影响关键路径的情况下使用自由浮动时间和 总浮动时间。参见“资源平衡”和“资源优化技术”。

总浮动时间 : 在不延误项目完成日期或违反进度制约因素的前提下，进度活动可以从其 最早开始日期推迟或拖延的时间量。

自由浮动时间 : 在不延误任何紧后活动最早开始日期或违反进度制约因素的前提下，某 进度活动可以推迟的时间量。

. 成本管理

项目成本管理 : 项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本 进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。

规划成本管理 : 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

估算成本 : 对完成项目活动所需资源成本进行近似估算的过程。

制定预算 : 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本 基准的过程。

控制成本 : 监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

成本管理计划 : 项目或项目集管理计划的组成部分，描述如何规划、安排和 控制成本。

项目资金需求 : 根据成本基准计算出的待付成本预测，可以是总量或阶 段资金需求，包括预计支出加预计债务。

成本汇总 : 在项目工作分解结构的给定层次或给定成本控制账户上，对与各工作

包相关的较低层次的成本估算进行汇总。

预算 : 经批准的估算，用于整个项目、任一工作分解结构组件或任一进度活动。

成本基准 : 经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通 过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。

挣值 (): 对已完成工作的测量，用该工作的批准预算来表示。

挣值管理 : 将范围、进度和资源测量值综合起来，以评估项目绩效和进展 的方法。

计划价值 (): 为计划工作分配的经批准的预算。

进度偏差 (): 测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。

进度绩效指数 (): 测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计 划价值之比。

成本绩效指数 (): 测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值 与实际成本之比。

成本偏差 (): 在某个给定时间点，预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。 实际成本 (): 在给定时间段内，因执行项目活动而实际发生的成本。

完工估算 (): 完成所有工作所需的预期总成本，等于截至目前的实际成本 加上完工尚需估算。

完工偏差 (): 对预算亏空量或盈余量的一种预测，是完工预算与完 工估算之差。

完工尚需估算 (): 完成所有剩余项目工作的预计成本。

完工尚需绩效指数 - (): 为了实现特定的管理目标，剩余资源的使 用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需成本与剩余预算之比。

完工预算 (): 为将要执行的工作所建立的全部预算的总和。

独立型活动 : 能够予以规划并测量，且会产出特定输出的活动。(附注：独立型活动 是用于计算工作绩效的三种挣值管理() 活动之一。)

储备 : 为减轻成本和\或进度风险，而在项目管理计划中所设的一种准备。使用时常加 修饰词(如管理储备、应急储备)， 以进一步说明其用于减轻何种风险。

缓冲 : 见“储备”。

应急储备 : 在进度或成本基准内，为主动应对,已知风险而分配的时间或资金。 管理储备 : 在绩效测量基准之外，留作管理控制之用的一部分项目预算或项 目时间。专为项目范围内不可预见的工作而预留。

成本效益分析 - : 用来比较项目成本与其带来的收益的财务分析工具。

储备分析 : 一种分析技术，用来明确项目管理计划各组成部分的基本特征及其相互 关系，从而为项目的工期、预算、成本估算或资金需求设定储备。

三点估算 - : 一种估算技术。当单个活动的成本或持续时间估算不易确定时，取 其乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值或加权平均值。

资金限制平衡 : 把项目资金支出计划与项目资金到位承诺进行对比， 从

而识别资金限制与计划支出之间的差异的过程。

. 质量管理

质量 : 一系列内在特性满足要求的程度。

项目质量管理 : 项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、 控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。

规划质量管理 : 识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描 述项目将如何证明符合质量要求的过程。

管理质量 : 把组织的质量政策用于项目， 并将质量管理计划转化为可执行的质量 活动的过程。

控制质量 : 为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记 录质量管理活动执行结果的过程。

质量管理计划 : 项目或项目集管理计划的组成部分，描述如何实施适用 的政策、程序和指南以实现质量目标。

测试与评估文件 : 描述用于确定产品是否达到质量管理计划中规定的 质量目标的各种活动的项目文件。

等级 : 用以区分功能相同但质量要求不同的对象的类别或级别。

返工 : 为了使有缺陷或非一致的部件达到要求或符合规范而采取的行动。

公差 : 对质量要求可接受的变动范围的定量描述。

规范(规格) : 对需要满足的需求和所需基本特征的准确表述。

一致性 : 质量管理体系中的一个通用概念，表示所交付的结果处于某质量要求的可 接受偏差界限之内。

验收的可交付成果 : 项目产出的，且被项目客户或发起人确认为满足既定验收 标准的产品、结果或能力。

质量报告 : 用于报告质量管理问题、纠正措施建议以及在质量控制活动中所发现的 其他情况的一种项目文件，其中也可以包括对过程、项目和产品改进的建议。

质量测量指标 : 对项目或产品属性及其测量方式的描述。

质量成本 (): 在整个产品生命周期所产生的所有成本，即：为预防产品或服务不 符合要求而进行的投资，为评估产品或服务是否符合要求而产生的成本，以及因产品或服务 未达到要求而带来的损失。

质量管理体系 : 为质量管理计划的实施提供政策、过程、程序和资源的 组织架构。典型的项目质量管理计划应该与组织的质量管理体系相兼容。

核: 关于产品、服务或成果是否符合法规、要求、规范或强制条件的评估。比较 “确认”。

核对单分析 : 使用清单来系统审核材料的准确性及完整性的一种技术。

核查表 : 在收集数据时用作查对清单的计数表格。

质量核对单 : 用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行的结构化工具。

核实的可交付成果 : 经过控制质量过程的检查，被证实为正确的已完成的

可交付成果。

检查 : 检查工作产品，以确定它是否符合书面标准。

质量控制测量结果 : 对质量控制活动的结果的书面记录。

质量审计 : 质量审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程 序的一种结构化且独立的过程。

质量要求 : 必须达到的条件或具备的能力，借此验证成果属性的可接受性和评估 成果的质量一致性。

质量政策 : 项目质量管理知识领域中的专有政策，是组织在实施质量管理体系时必 须遵守的基本原则。

属性抽样 : 检测质量的一种方法。

准确 : 在质量管理体系中，“准确”是指对正确程度的评估。

规格界限 : 控制图中心线或均值两侧的数据区域， 该区域内的数据都满足客户对 产品或服务的要求。 该区域可能大于或小于控制界限所界定的范围。参见“控制界限”。

控制界限 : 在控制图中，中心线或均值两侧三个标准差(基于数据的正态分布) 以 内的区域，它反映了数据的预期变动范围。参见“规格界限”。

矩阵图 : 一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉 的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。

控制图 : 按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比较的一种图 形。控制图有一条中心线，有助于观察图中的数据点向两边控制界限偏移的趋势。

统计抽样 : 从目标总体中选取部分样本用于检查。

. 资源管理

项目资源管理 : 项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完 成项目的各个过程。

规划资源管理 : 定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队资源 的过程。

估算活动资源 : 估算执行项目所需的团队资源， 以及材料、设备和用品的类 型和数量的过程。

获取资源 : 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。

建设团队 : 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目 绩效的过程。

管理团队 : 跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化 项目绩效的过程。

控制资源 : 确保按计划为项目分配资源，以及根据资源使用计划监督资源实际 使用情况，并采取必要纠正措施的过程。

资源管理计划 : 项目管理计划的一个组成部分，描述如何获取、分配、监 督和控制项目资源。

组织分解结构 (): 对项目组织的一种层级描述，展示了项目活动 与执行这些活动的组织单元之间的关系。

资源日历 : 表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。

资源需求 : 工作包中的每个活动所需的资源类型和数量。

资源分解结构 : 资源依类别和类型的层级展现。

责任分配矩阵 (): 一种展示项目资源在各个工作包中的任 务分配的表格。

团队管理计划 : 资源管理计划的组成部分， 说明将在何时、以何种方式获得 项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。

团队章程 : 记录团队价值观、共识和工作指南的文件，并对项目团队成员的可接受 行为作出明确规定。

集中办公 : 为改善沟通和工作关系，提高工作效率，而让项目团队成员的工作地点彼 此靠近的一种组织布局策略。

募集 : 获取执行项目活动所必需的人力资源和物质资源。募集将产生资源成本， 但不 一定是财务成本。

人际关系技能 : 与他人建立并保持关系的技能。

人际关系与团队技能 : 用于有效地领导团队成员和其他相关方并与之进 行互动的技能。

矩阵 : 责任分配矩阵的一种常见类型，使用执行、负责、咨询和知情等词语来定 义相关方在项目活动中的参与状态。

资源直方图 : 按一系列时间段显示某种资源的计划工作时间的条形图。

. 沟通管理

项目沟通管理 : 项目沟通管理包括为确保及时且恰当地规 划、 收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置项目信息所需的各个过程。

规划沟通管理 : 基于每个相关方或小组的信息需求、可用的组织资 产和项目需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。

管理沟通 : 管理沟通是确保及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、 管理、监督和最终处置项目信息的过程。

监督沟通 : 确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。

沟通方法 : 在项目相关方之间传递信息的系统化的程序、技术或过程。

沟通风格评估 : 规划沟通活动时，用于识别与相关方开展沟通的优 选沟通方法、形式和内容的一种技术。

沟通管理计划 : 项目、项目集或项目组合管理计划的组成部分，描 述了项目信息将如何、何时、由谁来进行管理和传播。

沟通技术 : 用于项目相关方之间传递信息的特定工具、系统或计算机程序等。

沟通模型 : 说明在项目中将如何开展沟通过程的描述、比喻或图形。

沟通需求分析 : 一种分析技术，通过访谈、研讨会或借鉴以往项 目经验教训等方式，来确定项目相关方对信息的需求。

. 风险管理

项目风险管理 : 项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、 规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。

识别风险 : 识别单个风险，以及整体风险的来源，并记录风险特点的过程。

规划风险管理 : 定义如何实施项目风险管理活动的过程。

实施定量风险分析 : 就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来 源对项目整体目标的综合影响进行定量分析的过程。

实施定性风险分析 : 通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及 其他特征，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。

规划风险应对 : 为处理整体项目风险敞口， 以及应对单个项目风险， 而制定可选 方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。

实施风险应对 : 执行商定的风险应对计划的过程。

监督风险 : 在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、 识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。

风险 : 一旦发生，会对一个或多个项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。

机会 : 对项目的一个或多个目标产生正面影响的风险。

威胁 : 对项目的一个或多个目标产生负面影响的风险。

整体项目风险 : 不确定性对项目整体的影响， 它代表相关方面临的项目结果可能 的正面和负面变异。这些影响源于包括单个风险在内的所有不确定性。

风险管理计划 : 项目、项目集或项目组合管理计划的组成部分，说明将如何安 排与实施风险管理活动。

风险登记册 : 记录风险管理过程输出的文件。

风险分解结构 (): 对潜在风险来源的一种层级图示。

风险报告 : 在整个项目风险管理过程中不断更新的项目文件，用以概述单个项目风险 的情况和整体项目风险的程度。

风险分类 : 按照风险来源(如使用风险分解结构)、受影响的项目区域(如使用 工作分解结构)， 或其他有用的分类标准(如项目阶段)， 对项目风险进行分类，以明确受不 确定性影响最大的项目区域。

风险责任人 : 负责监测风险，选择并实施恰当的风险应对策略的个人。

风险开拓 : 一种风险应对策略，项目团队采取行动以确保机会出现。

风险分享 : 一种风险应对策略，项目团队将应对机会的责任分配给最能为项目获得利 益的第三方。

风险提高 : 一种风险应对策略，项目团队采取行动提升机会出现的概率或扩大 机会造成的影响。

风险转移 : 一种风险应对策略，项目团队把威胁造成的影响连同应对责任一起 转移给第三方。

风险规避 : 一种风险应对策略，项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受风 险影响。

风险减轻 : 一种风险应对策略，项目团队采取行动以降低威胁发生的概率或削弱威 胁造成的影响。

风险接受 : 一种风险应对策略，项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施， 除非风险真的发生。

风险上报 : 一种风险应对策略，即团队认为风险超出了自身可影响的范围，并将风险 责任转移到组织中能更有效管理风险的更高层。

风险类别 : 对潜在风险成因的归组。

残余风险 : 采取风险应对措施之后仍然存在的风险。

次生风险 : 由于实施风险应对措施而直接产生的风险。

风险临界值 : 某种特定的风险敞口级别， 高于该级别的风险需要处理， 低于该级别的 风险则可接受。

风险偏好 : 为了预期的回报，组织或个人愿意承担不确定性的程度。

风险敞口 : 在某个项目、项目集或项目组合中，针对任一特定对象，而适时作出的对 所有风险的潜在影响的综合评估。

风险审计 : 一种用于评价风险管理过程有效性的审计。

风险审查 : 检查和记录应对整体项目风险和已识别单个项目风险的有效性的会议。 (风 险审查会)

风险数据质量评估 : 评估风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。

触发条件 : 表明风险即将发生的事件或情形。

弹回计划 : 弹回计划包括一组备用的行动和任务，以便在主计划因问题、风险或其 他原因而需要被废弃时采用。

概率和影响矩阵 : 把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影 响映射起来的一种表格。

决策树分析 : 一种图形和计算技术， 用来评估与一个决策相关的多个可选方案 在不确定情形下的可能后果。

应急应对策略 : 事先制定的，在某个特定触发条件发生时，可以启动 的应对措施。

紧急情况 : 可能对项目执行产生影响的一个事件或情形，可用储备去应对。

敏感性分析 : 一种定量风险分析技术，将项目结果的变化与定量风险分析模型中输 入的的变化建立关联，从而确定对项目结果产生最大潜在影响的单个项目风险或其他不确定性来源。

龙卷风图 : 在敏感性分析中用来比较不同变量的相对重要性的一种特殊形式的条形图。

. 采购管理

项目采购管理 : 项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所 需产品、服务或成果的各个过程。

规划采购管理 : 记录项目采购决策， 明确采购方法， 识别潜在 卖方的过程。

实施采购 : 获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

控制采购 : 管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭 合同的过程。

采购管理计划 : 项目或项目集管理计划的组成部分， 说明项目团队将 如何从执行组织外部获取货物和服务。 自制或外购分析 -- : 收集和整理有关产品需求的数据， 对包括采购产品或内部制 造产品在内的多个可选方案进行分析的过程。 自制或外购决策 -- : 关于从外部采购或由内部制造某产品的决策。

采购策略 : 为了获得期望的结果，买方用来确定项目交付方式，以及具有法律 约束力的协议的类型的方法。

供方选择标准 : 买方提出的一套标准，卖方只有满足或超过这些标准，才有 可能被授予合同。

建议书评价技术 : 为做出合同授予决定而用于评审供应商提交的建议 书的各种技术。

信息邀请书 (): 采购文件的一种， 买方借此邀请潜在卖方就某种产品、服 务或卖方能力提供相关信息。

建议邀请书 (): 采购文件的一种，用来向潜在卖方征求对产品或服务的 建议书。在某些应用领域，其含义可能更狭窄或更具体。

报价邀请书 (): 采购文件的一种， 用来向潜在卖方征求对通用或标准产品或 服务的报价。有时可用来代替建议邀请书。在某些应用领域，其含义可能更狭窄或更具体。

卖方建议书 : 卖方对建议邀请书或其他采购文件的正式应答， 规定了价格、商务销 售条款，以及技术规范或卖方将为买方建成的能力，一旦被接受，将形成有约束力的协议。

投标人会议 : 在准备投标书或建议书之前， 与潜在卖方举行的会议， 以便保证所 有潜在卖方对本项采购都有清楚且一致的理解。又称承包商会议、供应商会议或投标前会议。

投标邀请书 (): 通常，本术语等同于建议邀请书。不过，在某些应用领域，其含 义可能更狭窄或更具体。

采购工作说明书 : 对拟采购项的详细描述， 以便潜在卖方确定他们是 否有能力提供这些产品、服务或成果。

采购审计 : 对合同和采购过程的完整性、正确性和有效性进行的审查。

采购文件 : 在招投标活动中使用的文件，包括买方的投标邀请书、谈判 邀请书、信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书，以及卖方的应答。

固定总价合同 (): 总价合同的一种类型。不考虑卖方成本，由买方向卖方 支付事先确定的金额(由合同规定)。 总价合同 - : 规定了为确定的工作范围所需支付的费用的协议， 与完成工作的实际 成本或人力投入无关。

总价加激励费用合同 (): 总价合同的一种类型。买方向卖方支付事 先确定的金额(由合同规定)，如果卖方满足了既定的绩效标准，则还可挣到额外的金额。

总价加经济价格调整合同 (): 总价合同的一种 类型，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增 加(或降低)， 以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。 成本补偿合同 - : 合同类型的一种，向卖方支付实际成本加费用(通常代 表卖方的利润)。

成本加固定费用合同 (): 成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销可 列支成本(可列支成本由合同确定)，再加上一笔固定数额的利润(费用)。

成本加激励费用合同 (): 成本补偿合同的一种类型， 买方为卖方报 销可列支成本(可列支成本由合同确定)，并且卖方在达到规定绩效标准时赚取利润。

成本加奖励费用合同 (): 合同的一种类型，向卖方支付已完工作的全 部合法实际成本，再加上一笔奖励费用作为卖方的利润。 工料合同 (&) (&): 兼具成本补偿和总价合同特征的一种混 合的合同类型。

激励费用 : 与卖方的成本、进度或技术绩效相关联的财务激励。

费用 : 卖方所得补偿的一部分，代表利润。

服务水平协议 () (): 服务商(内部或外部)与最终用户之间的合同， 用以规定服务商应该达到的服务水准。

独立估算 : 使用第三方来获取和分析信息， 以支持对成本、进度或其他事项的 预测的过程。

索赔 : 根据具有法律约束力的合同条款，卖方向买方(或买方向卖方) 提出的关于报酬、 补偿或款项的请求、要求或主张，如针对某个有争议的变更。

索赔管理 : 对合同索赔进行处理、裁决和沟通的过程。

. 相关方管理

项目相关方管理 : 项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程： 识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织，分析相关方对项目的期望和影响， 制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。

识别相关方 : 定期识别项目相关方， 分析和记录他们的利益、参与度、相互依 赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。

规划相关方参与 : 根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响， 制定项目相关方参与项目的方法的过程。

管理相关方参与 : 与相关方进行沟通和协作，以满足其需求与期望， 解决问题，并促进相关方合理参与项目活动的过程。

监督相关方参与 : 监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划 来引导相关方合理参与项目的过程。

相关方 : 能影响项目、项目集或项目组合的决策、活动或结果的个人、小组或组织， 以及会受或自认为会受它们的决策、活动或结果影响的个人、小组或组织。

相关方参与度评估矩阵 : 将当前与期望的相关方参与程度 进行比较的一种矩阵。

相关方参与计划 : 项目管理计划的一个组成部分，为促进相关方有效参 与项目或项目集决策和执行而规定所需的策略和行动。

相关方登记册 : 记录项目相关方识别、评估和分类结果的项目文件。

相关方分析 : 通过系统收集和分析各种定量与定性信息，来确定在整个项目中 应该考虑哪些人的利益的一种技术。

. 工具技术与其他

技术 : 人们在执行活动以生产产品、取得成果或提供服务的过程中所使用的经过定义的 系统化程序，其中可能用到一种或多种工具。

基本规则 : 对项目团队成员的可接受行为的预期。

临界值 : 针对可测量的项目变量而预先确定的一个限值，一旦达到此限值就需要采取 相应行动。

数据表现技术 : 用于传递数据和信息的图形方式或其他方法。

数据分析技术 : 用来组织、评估和评价数据与信息的技术。

分析技术 : 根据可能的项目或环境变量变化及它们与其他变量之间的关系， 对 潜在后果进行评估、分析和预测的各种技术。

工作说明书 (): 对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。

专家判断 : 基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的， 关于 当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的 任何小组或个人。 决策技术 - : 从不同备选方案选择行动方案的技术。

焦点小组 : 召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果 的期望和态度的一种启发式技术。

名义小组技术 : 用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意， 以便进一步开展头脑风暴或优先排序。

模拟 : 一种分析技术，通过建立模型，来综合分析各种不确定性因素，评估这些因素 对目标的，潜在影响。

蒙特卡洛模拟 : 一种计算机模型分析技术，基于概率分布和概率分支进行 许多次迭代，每次迭代都随机抽取输入数据。最终输出的是可能的项目结果的概率分布区间。

分析 : 对一个组织、项目或备选方案的优势、劣势、机会和威胁的分析。

备选方案分析 : 一种对已识别的可选方案进行评估的技术， 用来决定选择哪种方 案或使用何种方法来执行项目工作。

标杆对照 : 标杆对照是指将实际或计划的产品、流程和实践与其他可比组织的做法 进行比较，以便识别最佳实践、形成改进意见，并为绩效考核提供依据。

多标准决策分析 : 该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险 水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序。

根本原因分析 : 确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。一项根 本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。

估算 : 对某一变量的可能数值或结果的定量评估，如项目成本、资源、人力投入或持续时间。

估算依据 : 概述项目估算所用依据的支持性文件， 如假设条件、制约因素、详细 级别、估算区间和置信水平。

类比估算 : 使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时 间或成本的技术。 自下而上估算 - : 估算项目持续时间或成本的一种方法，通过从下到上逐层 汇总 组件的估算而得到项目估算。

回归分析 : 通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果， 建立数学或统计关系 的一种分析技术。 假设情景分析 - : 对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响的过程。

监督 : 收集项目绩效数据，计算绩效指标，并报告和发布绩效信息。

模板 : 一种固定格式的、已部分完成的文件，为收集、组织和呈现信息与数据提供明 确的结构。

偏差 : 对已知基准或预期值的偏离量。

预测 : 根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。

偏差分析 : 确定实际绩效与基准的差异程度及原因的一种技术。

数据日期 : 记录项目状态的时间点。

数据收集技术 : 从各种渠道收集数据与信息的技术。 思维导图 -: 把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术， 用以反映创意之间的 共性与差异，激发新创意。

图解技术 : 用逻辑链接来呈现信息以辅助理解的方法。

完成百分比 : 对某活动或工作分解结构组件的已完成工作量的百分比估算。

文件审查 : 收集大量信息并进行审查以确定其准确性及完整性的过程。

问卷调查 : 设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。

相对多数原则 : 根据群体中相对多数人的意见做出决定，即便未能获得大多数人的同意。

因果图 : 一种分解技术，有助于追溯造成非预期结果的根本原因。

鱼骨图 : 见“因果图”。

影响图 : 对变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系的图形表示。

直方图 : 一种展示数字数据的条形图。

亲和图 : 一种用来对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析的技术。